以客戶為中心讀后感范文精選
讀《以客戶為中心》，品華為企業文化以及經營理念。這本副標題為《華為公司業務管理綱要》的書，中信出版社出版，黃衛偉主編，其實是一本任正非先生內部講話的摘編和分類，用任正非先生在內部歷次會議上講話中的內容，對華為企業文化以及經營理念進行闡述，值得一讀。下面小編為您收集整理了以客戶為中心讀后感范文，希望對您有幫助!
以客戶為中心讀后感范文(一)
任正非先生的語言非常簡練和深刻，柳傳志先生也是如此，真正有水平的人從來都是能夠把復雜問題簡單化，沒有水平的人才需要故弄玄虛。華為是為數不多我非常尊重的企業之一，從任正非先生的各種講話中能夠感受到他是一個非常務實的人，對他的經營和管理理念也有一種深深的似曾相識感，和我在拉卡拉中推行的以及在《創業36條軍規》中倡導的很多地方非常一致，分享幾點感想：
一、任正非先生作為公司一把手，管的是非常深的。我非常認同，一把手必須管的非常深，一個公司若想做強做大，必須有一個主心骨，而且這個主心骨必須對公司的業務方向、發展戰略、企業文化甚至是管理制度都有自己的見解，并親自指揮。
所有成功的公司，沒有一個是靠集體領導的，一定有一個強有力的一把手。一把手必須“三懂”，懂業務、懂經營，懂管理，并且采取一竿子插到底的方式領導公司，對所有重大問題親自決策。
有的人喜歡通過講話方式，有的人喜歡通過郵件方式，不管哪一種方式，一把手必須親自制定公司業務、經營、管理方面的原則、政策，對所有重大問題、原則問題給出明確而具體的指示。這就是有主人和沒有主人公司的差別，有主人的公司，凡事有人做主，有一個連貫的、清晰、長遠的思路和戰略，沒有主人的公司，小事上事事有人負責，大事上無人負責任，更沒有連貫、清晰、長遠的思路。在中國，沒有主人的公司是發展不起來的，我相信世界范圍內也是如此。
二、任正非先生的經營和管理理念是非常務實的。例如他反復強調“華為的最低綱領是活下去”，“活下去，是企業的硬道理”;強調技術領先不能擺在最高位置，要以客戶需求為導向，反對盲目創新;強調管理體系只要實用，不要優中選優，在引進國外管理經驗時，要削足適履，先僵化、再優化、再固化。這些我都非常認同，做企業是跑馬拉松，重要的是活著，先生存再求發展，活著就有機會。
三、書中提到華為文化的很多理念，是每一個走正道企業的共識，我們也一直在踐行，例如：任正非先生非常推崇拉賓，認為他以土地換和平，犧牲的是眼前利益，換來的是長遠發展，是非常有遠見的戰略。他強調開放、合作、共贏，只賺取合理利潤，要與友商共同發展，共創良好的生存空間，認為當我們在這個產業鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。我認為非常深刻，這也是中國大多數領先企業缺乏的境界，很多企業已經富得流油了還是對合作伙伴斤斤計較，甚至借助自己的強勢地位從各個角度克扣盤剝供應商，或者什么都想自己做，只要和自己有點兒關聯的業務就想肥水不流外人田自己做……華為是中國少有的沒有自己做金融的大企業，這是境界問題，古羅馬之所以那么少的人就把地中海變成了自己的內湖，靠的不是什么都自己去做，恰恰靠的是博彩眾長和廣泛的同盟戰略。
華為其它值得每個企業領導人學習借鑒的文化還有很多，例如：
1、要可持續成長。
2、要把戰略力量集中在關鍵突破口上，堅持壓強原則，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。
3、要專注，有所為有所不為，不被誘惑，只有敢于放棄才有明確的戰略。
4、人才、技術和資金是可以引進的，管理和服務必須靠自己創造。
5、流程必須最簡單、最實用而不是最完美，要把可以規范化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標準化、制度化。
6、要復雜問題簡單化，反對簡單問題復雜化。
7、要求通過編寫案例總結經驗、共享經驗、開闊視野，既要做故事化的案例讓大家易于理解，也要做表格化的案例，讓大家直接可以拿來應用到工作之中……
以上種種，相信每一個拉卡拉人都有似曾相識的感覺，因為拉卡拉五行文化中的很多內容和任正非先生在華為實行的非常類似，例如拉卡拉方法論中的“復盤”文化、12條令中的“三條總結”、“一頁報告”，執行四步法中的“理規范”等等。
失敗的企業各有敗因，成功的企業各個相似，因為只有按照正確的規律經營，企業才可能成功。
學習成功企業，不要去學那些花里胡哨的潮流企業，華為，值得大家認真學習。
以客戶為中心讀后感范文(二)
最近崔總的一篇文章《堅持以客戶為中心》，讓入職即將五年的我醍醐灌頂，讓我職場五年的.思想和規劃有了更深層次的解悟。作為經營大區的我，一直思考我的客戶在哪里，我如何更好的服務客戶，提升自我，做好自律。在這一周里，通過各種形式的研讀，“客戶”兩個字一直在我腦海中縈繞。
從讀書的時候，就深深的明白“哪里有需求，哪里就有市場”，而成熟中的中國，前進的速度逐步緩慢，競爭的程度愈發激烈，而處在這種形勢的我們，如何在眾多對手中脫穎而出，如何在自己的職場生涯中讓自己的事業和公司的未來相結合，唯一的答案就是”一切以客戶為中心“。
結合于當前形勢，今天上午收銀員在總部培訓的時候，我也向他們傳達了公司未來的發展方向和思路。讓一線更加用心的貼近客戶，聆聽客戶最真實的聲音，我們管理者更好的聆聽一線員工的聲音，走出辦公室，深入到大街小巷和客戶家中，讓我們的方策更加具有針對性，了解客戶真實的需求，而不是緣木求魚，南轅北轍。
堅持以客戶為中心，四個關系的邏輯思路特別重要，客戶與上級，客戶與標準流程，客戶與成本，外部客戶與內部客戶這四個關系處理的好壞，決定了我們以后的道路，唯有處理好以上四個關系，才能去除不必要的顧慮和思想包袱。
接下來，自己要真正做到“知行合一”，作為大區辦公室主任的我，對于客戶提出的意見我要深入剖析，對于一線員工的合理需求要設法滿足，對于上級的不合理要求要及時反饋，對于同級的意見要積極聽取。我們的組織要成為一個“馬上辦”的組織，要成為一個“大胸懷”的組織，做每件事情讓大家心服口服，讓大家都有方向，盡量將所有人團結起來，形成一個拳頭，為客戶謀福利，大家都好了，我們也就好了，作為一個單元的我，也必將實現自己的抱負。
成就客戶，成就他人，成就自己!
以客戶為中心讀后感范文(三)
六年前，我工作的公司開始提倡重視客戶體驗，各個部門抽調了一些經理組成項目小組，集中解決一些客戶提出的主要問題。當時開會的情形記憶猶新。所有參會的人對要解決的問題都是一頭霧水，老板給了簡短的要求以后，就把任務留給了項目小組。開會討論提出了一些表面化的措施，可是說到實施的時候，每個部門都不希望承擔更多的責任。回去以后，大家各忙各的，連例會慢慢的也都不參加了，后來幾個改進項目都不了了之。沒有清楚的方向，沒有分配資源，沒有強大的支持，也沒有變更任何業績考核指標，這次失敗，大家都不言自明。我以前的公司是全球500強中管理相當不錯的公司之一，這就是當時最初的嘗試。
后來，公司意識到問題，專門成立了全球的客戶體驗部，將客戶服務、服務流程設計和服務市場等幾個直接關系客戶體驗的部門劃歸其下。六年過去了，這個部門作了很多的調研，溝通，也實施了一些改進項目，但是據他們的員工說步履維艱，只做了一些邊邊角角，沒有實質改進的項目。
從以上現象看，這次改革并不成功。分析原因，以下幾點可能是主要的：
1、公司一向是以卓越運營見長的，原有的企業文化和行為方式都是支持卓越運營的，與以客戶為中心常常產生沖突，而公司似乎并無意改變這種文化。舉個簡單的例子，客戶提出的合理要求會增加服務時間，而公司的衡量指標仍然是工作效率，所以不管是員工還是管理者，都把客戶要求放在第二去考慮。
2、組織結構是職能劃分為主，客戶體驗部無法改變其他部門的行動。除了客戶服務中心，與客戶直接接觸的更重要的還有好幾個部門，那些部門根本不買客戶體驗部的帳，大家都是平級嘛。
3、地區總部支持不足。我不認為地區總部真的關心客戶體驗這件事情，中國市場營業額的增長才是最重要的。開始的時候，各個部門都領了一個以客戶衡量為標準的考核指標，由于這個指標經常異動，無法清楚解釋和找到原因，久而久之，變成了聾子的耳朵。而總部也對這個指標也并不怎么在意。
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